適正人員・人件費算定実務注解　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　試験期間
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　2015　11.13〜2016　1. 2

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　確定日　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2016　1.3
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　監査法人トーマツ　参照
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　外資系　組織・人事専門ｺﾝｻﾙﾀﾝﾄ会社　参照
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　SCG澤田・ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞｸﾞﾙｰﾌﾟ・株式会社
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第10期下期経営計画参照

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　SCG澤田・ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞｸﾞﾙｰﾌﾟ・株式会社：編集







　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

適正人件費単価の定義

人件費単価を構成する主たる要素は、賃金である。
そして、賃金水準が適正であるかは、以下の3つの側面から捉える。

（1）市場的な側面的からの適正さ
市場的な側面的からの適正さとは、企業社会全体の視点から見て、同じ仕事をするならば同じ水準の賃金を支払うべきだという事。

（2）経営的な側面からの適正さ
経営的な側面からの適正さとは、企業の支払い能力に限界があるという事。


（3）生活保障的な側面からの適正さ
生活保障的な側面からの適正さとは、従業員が一定の生活水準を保てるような賃金であるという事。











































適正人件費単価算定目的

厳しい経営環境のなかで業績の低迷や伸び悩みに直面する期では、総人件費をｺﾝﾄﾛｰﾙすることの必要性が非常に強くなっている。
総人件費を正しい水準に維持、管理するということは、経営計画を達成するために必要な人件費と、財務上許容できる人件費とを比較しつつ、
常に適切な人件費の投下水準を判断することにほかならない。

経営計画を達成するために必要な総人件費は、経営計画の実行に必要な人員数と、それぞれの人員を処遇するのに必要な人件費単価とによって決定する。
そのため、ＳＣＧ ＧＲＯＵＰ社にとって適正な人件費単価を判断することは、総人件費を適正化する上のﾌﾟﾛｾｽの1つだと言える。

適正人件費単価算定の目的は、経営計画達成のための人件費単価の目標水準を設定する事である。






















内需管理部門　総務機能の業務構造を説明する。




　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　内需管理部門

内需管理部門においては、組織的に総務・人事・経理・財務・情報ｼｽﾃﾑなどの各部門に分かれる。
更に細かく機能分解すると、株式事務・秘書・資産管理・文書管理・法務・広報等の諸機能に分解できる。
現時点においてＳＣＧ ＧＲＯＵＰ社の考えでは、兼務業務という言葉が妥当である。
下記管理業務においては、現状、代表取締役兼務とし、業務契約・本社移転決定後から、
代表取締役の内需研究業務を内需会計責任者等へ分散化させ
事業規模ﾚﾍﾞﾙが拡大に比例して人員を増加する経営計画となる。

　　　　　　　　　　　　管理業務項目

以上を踏まえ、内需管理部門は、内需管理部門を含めた営業部門・生産部門・ﾛｼﾞｽﾃｨｸｽ部門（保管・運送・在庫管理）・研究開発部門の
詳細なﾌﾟﾛｾｽ/ ｱｸﾃｨﾋﾞｨﾃｨの実施計画の立案をして頂きたい。

尚、ｒｏｂｏｔ工場部門・海外支社部門については、工場設計計画・海外支社計画に基づいて
必要な不動産取得・取得位置である事を基準として、
私（代表取締役）を含め、内需責任者とﾌﾟﾛｾｽ/ ｱｸﾃｨﾋﾞｨﾃｨの実施計画会議で議論し、設計図の構築・実施計画を立案とする。


新人教育として
内需管理部門　総務機能の業務を総務課・秘書課へ大枠業務（ﾚﾍﾞﾙ1）→子細的業務（ﾚﾍﾞﾙ4）事に一つずつ
ｺｱ業務を含めて業務指導をお願いする。




　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ｺｱ業務　（工場部門ﾐｯｼｮﾝの場合）

次に新入社員から定年に至までの年齢別乖離率と賞与配分方式ついて説明する。

　　　　　　　　　　　　　　年齢別乖離率 　　　　　　　　　　　　　（単位：千円）　　　　　　　　　　　　　　　　　　賞与配分方式　2020年賞与暫定予算案　　　　　　　（単位：円）

020〜038　2020年度新卒採用者の配分原資は4月〜12月までの年収金額。
Σは、ＳＵＭ関数を適用。

ここで重要な事案は、「配分率100.0％は、確定である事。」

前期の業績増減により、�@基本給�A配分原資率（1.5）�B評価加重ﾎﾟｲﾝﾄ数の変動はあるものの、
cafe’teria 型人事考課制度を設け、当期、当期変動数字の説明注釈し、
ﾌﾟﾘｹｰｼｮﾝｿﾌﾄｳｴｱに明確な数字を入力とする。







2016年度の経営計画（第1草案）人件費経営計画案でも説明しているが、人件費単価高低率及び金額について、最も重要な要因は、業績の増減である。
外部水準（暫定額）から、増減ＵＰの分岐点が見受けられる。
様々な環境（昇級・異動）の変化により、昇給にも変化が現れる。適正な人事異動なのか？社員のﾓﾁﾍﾞｰｼｮﾝや能力を引き上げられるか？
強い人物・人格者なのか？困難に耐えられる人物なのか？
ﾊﾞｲﾀﾘﾃｨで会社を引率できるﾘｰﾀﾞｰとしてふさわしい人物なのか？
総点で判断しなければならない。




人員構成の歪み...つまり、ある一定の境目から,事業運営・協調性・方向性の隔たり...
管理職と一般職の適正な組織型ﾋﾟﾗﾐｯﾄﾞが構築されない事によるものが、極めて大きい。

乖離性によって、組織上の人員構成が崩れる事も想定し、
付加価値を除する理論数式（乖離率=現行人数数-適正人員数÷適正人員数×100）もあるが、

SCG GROUP社は、2028年期頃から社員の実績が現れる期に、社員の能力を引き上げる為に、
各事業部の独立採算性を導入し、個々の重責を担ってもらう。

その内需戦略案としてcafe’teria 型人事考課制度を設け雇用者側に選択してもらう。
2016年度新卒社員による（現段階では暫定）ｱﾌﾟﾘｹｰｼｮﾝｿﾌﾄｳｴｱの開発である。
当然、人事異動・育児休暇・親の介護休暇に至までの福利厚生にも、cafe’teria 型人事考課制度は、拡大変革代数とする。


その独立性が、組織の単体化・組織のｽﾘﾑ化となり、
たくさんのﾋﾟﾗﾐｯﾄﾞが構築され、個々の能力が発揮される事になる。

40歳代から賃金を調整され、何も発言できない現代組織人を創るよりも、
自分で新たに組織（ﾋﾟﾗﾐｯﾄﾞ）を創り、複数の事業部のﾋﾟﾗﾐｯﾄﾞ型組織のﾘｰﾀﾞｰを輩出...
SCG GROUP社社員の最大MAXの能力を発揮させるteam を創る。


尚、新卒1年目は、昇給はほぼ一定金額であるが、ある一定期からは、業績評価賞与配分方式にて算出するようお願いする。

年齢別乖離率についてもう少し詳しく説明する。

































年齢別乖離率�U


以下の統計は、賃金統計に基づくﾍﾞﾝﾁﾏｰｸ方式　つまり、賃金統計資料を利用して外部の一般的な人件費水準を調査し、
今後、ＳＣＧ ＧＲＯＵＰ社自社の適正賃金水準の適正・問題点を把握するｄａｔａである。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　年齢別賃金統計ﾍﾞﾝﾁﾏｰｸ（単位：千円）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　外部水準　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　SCG GROUP社
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 一般賃金統計　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　事業部のﾋﾟﾗﾐｯﾄﾞ型組織のﾘｰﾀﾞｰ

上表の賃金統計に基づくﾍﾞﾝﾁﾏｰｸ方式は、年齢毎にその賃金水準のﾍﾞﾝﾁﾏｰｸとの乖離を示した表である。
この図表により、・期業績増減変動・早期退職制度利用も見受けられ、40歳台の部長ｸﾗｽの賃金水準が低いこと、
30歳台の課長ｸﾗｽの賃金水準が高いことが解る。
一般ｸﾗｽ・主任ｸﾗｽでは、20歳台後半は賃金が高いが、ﾋﾟﾗﾐｯﾄﾞ組織として人員定員が多い一般職では、
40歳台後半以降は、賃金を低く抑えられていることが、常であるとして具体的に見てとれる。

このような問題点を把握し、ＳＣＧ ＧＲＯＵＰ社では、人員構成の歪み...つまり、ある一定の境目から,事業運営・協調性・方向性の隔たり...
管理職と一般職の適正な組織型ﾋﾟﾗﾐｯﾄﾞが構築されない事によるものが、極めて大きくなる事から、
乖離性によって、組織上の人員構成が崩れる事も想定し、付加価値を除する理論数式（乖離率=現行人数数-適正人員数÷適正人員数×100）もあるが、

SCG GROUP社は、2028年期頃から社員の実績が現れる期に、社員の能力を引き上げる為に、
各事業部の独立採算性を導入し、個々の重責を担ってもらう。
※乖離率は、前年期増減比・役員賞与は、子会社としての親会社による役員賞与規定に基づいた報酬とする。



人事部の経営計画あるいは、社員の中には、工場管理に優れた社員は、人事異動を据え置くｹｰｽや、
会長や未来の社長にとって適切な秘書として判断する場合、内需管理者として調整に尽力して頂きたい。























日本国内では、人口減少の概念をｒｏｂｏｔで補い、
世界人口増加の概念では、海外ｒｏｂｏｔ工場社員をｒｏｂｏｔ販売地域国民を雇用し、
世界情勢と国内内需情勢を見極めながら、販売ﾙｰﾄを拡大し、組織力を高める経営計画でございます。

国際社会に通用する海外支社・海外工場起点により、
国際情報の網羅を構築する事を明確にし、大中小企業こだわらず時代に即した自由自在に拡大・縮小変革代数し、
動けるinnovation企業として積極的にｱｸｼｮﾝ行動する。

ＳＣＧ ＧＲＯＵＰﾌﾞﾗﾝﾄﾞの構築のお手伝いをして頂きたく存じます。
























































会計税理士殿　

SCG GROUP社代表取締役責務として会計経営計画を指示いたしますので、
日本国会計法規・国際会計法規と照らし合わせ、また、組織・人事専門ｺﾝｻﾙﾀﾝﾄ会社の指導を仰ぎ
不正のない会計処理設計図道標図案構築と、改変等基軸調整の程、宜しくお願い申し上げます。

国際経済の発展の為、国際法人SCG GROUP社の発展の為に、
ご尽力の程、宜しくお願い申し上げます。













































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適正人員・人件費算定実務注解につきましては、2015　11.13〜2016 1.2の試験期間を経て
第11期定例株主総会にて正式決議事項として決定致しました。